如何成为CEO信任的产品经理？

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在1月12日-13日由人人都是产品经理携手腾讯大讲堂举办的运营增长大会·上海站上，变现猫创始人兼CEO陈高维，分享了：《如何成为CEO信任的产品经理》。

以下内容根据演讲整理：

大家好，我是变现猫的CEO陈高维。今天我要分享的是《如何成为CEO信任的产品经理》，主要分为以下四个部分：

我们常说：产品经理就是miniCEO，但并非所有的产品经理都能达到这种水平。倒不是因为他们的专业度不高，而是其工作方式不对。

我本人正好有过这两个角色的工作经历：既有子上市公司完整的产品经理、产品总监、产品VP的成长路径，也作为公司的创始人，招过不少的产品经理，培养、调整过很多产品经理。因此，对于这两个角色的工作方式与配合上，我有一些个人的心得。

于我而言，此二者最主要的区别在产品思维框架上，产品经理的思维框架大家都比较熟悉，因此稍后我会重点讲讲CEO的产品思维框架。

我们公司有一个新员工培训，我一般都会去讲一节课，介绍公司创业历程、使命愿景价值观。其中我会强调一点：你必须在这个公司通过你的专业能力和结果去赢得你领导的信任。这个信任很重要，感受不到这个信任，你就会以一种很差的状态在工作。

我们经常聊公司的组织建设，看得见的东西不重要，看不见的东西才是最重要的。信任便属于后者。没有天然的信任，要靠自己建立。

一、PM赢得CEO信任的重要性

具体而言，赢得信任有什么用？

你只有赢得了信任，你才有足够的信息。一些重要的规划、不确定的信息，领导不会也不敢分享给不靠谱的人。对于产品经理来说，缺乏足够的信息便做不好产品，你的许多困惑、想法、问题，也没法跟领导、CEO探讨。

得到信任你才能得到足够的授权与资源。没有信任时，很多人会找你Check，为什么做这个？为什么那么做？但一旦得到信任，那就是CEO一句话的事情——你可以节省大量的精力去做事情，避免很多内耗。

信任是有味道的，这种味道整个团队都闻得到，因此会产生许多正面影响。CEO的信任意味着强大的影响力，凭此去协调技术、运营等各个部门，都会更容易。相反，当你并未获得充分信任，你要付出很多精力去说服别人。

专业当然也很重要，专业是信任的基础。但是很多产品经理把大量精力放在专业、技术上，却忽略了信任的重要性。

我认为CEO对PM的信任主要来自这三个方面：

首先是你的专业能力。没有专业能力没有谈信任的必要。今天分享的重点不是跟大家探讨产品经理的专业能力如何打造，在这里不展开。

其次是你的价值观。每个公司都有自己的价值观，每个公司在不同阶段对其产品经理的要求也不同。早期的创业公司，可能希望其产品经理有创业精神，能牺牲、奉献，有感染力和战斗力。因此可能你专业能力很强，但你的性格不一定适合这个阶段。

不同公司有不同的企业文化，企业文化就是公司的基因，产品经理一定要去学习。如果你和企业文化格格不入，那你很难赢得信任。

第三个也是我要着重讲的一个方面：你能否和你的领导同频互动？我们平日聊天时所谓的“get不到我的点”，其本质就是因为没有同频。

不能同频会产生很多问题。结合我这两个角色的职业生涯来看，这些问题很常见，这两种心理我也都有过。那么如何解决问题呢？我认为不能同频的关键在于双方的产品思维框架存在差异。

二、PM的产品思维框架

我们先来看看产品经理的产品思维框架。

产品经理工作时，经常遇到“命题作文”。CEO或者公司说我要做一个产品，你来负责。

那么问题来了：此时的产品经理并不知道这个“命题作文”的缘由，为什么做这个产品。多数情况下，产品经理并没有意识去问，并不了解其中的立项的心路历程，这会导致“读题不准”。

这正是CEO的问题。无论是CEO或产品总监，你向下面的人交待一个产品任务时，你要把很多、甚至所有的信息同步给他。如果你只提供片面的信息，那他很难做好。这是一个双向的问题，出题者和做题者一定要沟通到位。

比较成熟的产品经理会有自己的思维框架，接到命题之后开始做准备工作。把一个命题做成一个可执行的产品、让技术明白的需求文档，需要一步一步拆解。

通常产品经理会先想这个产品的使用场景；思考完场景后，明白了大概要做这么一个东西，解决这么一个问题；然后要想怎么赚钱、想商业模式。

这些问题一定要想明白，不想明白没法去做。比如，是广告变现，还是收会员费？抑或是这个业务是“公业务”，用来吸引流量但不赚钱，是我的根基，未来我会在这个“公业务”的基础上搭个“母业务”，母业务则是赚钱的。

产品经理还要想这个产品里的角色，把角色定义清楚。定义完角色后，要做角色的访谈，了解各种问题。

准备工作差不多了，开始干活。先画产品流程，这里面有不同场景的各种流程，然后check；要开始做功能，基于这些流程到底有哪些功能，这些功能如何分配给这些角色；做完功能规划后产品经理要思考用户体验。

在这个过程中，产品经理切忌不要闷头自己想，要多去看看别人怎么做，多玩些软件，把各个类型的头部应用研究透彻，学习别人的优点，要懂得借“轮子”少造“轮子”。造轮子往往是低效而失败的。

接下来，开始考虑产品的关键——获客、留存、变现。CEO准备为这个产品花多少钱？是要硬推还是希望能裂变？通过什么方式去留存？变现方式是什么？等等。

以上就是我认为的、大多数产品经理的思维框架。这样的好处是什么？能把一个产品做得可用、好用，但是会让其局限于微观，因为“命题作文”的要求就是实现它，所以产品经理要想很多细节。

同时，这会导致一个问题：关注的细节一旦多了，宏观层面便考虑得少了。所以很多产品做着做着就功能化了，只是把一个功能给实现，产品没有灵魂。这种产品花了大量资源，最后用户不买账，或者市场不买账，无法给公司带来价值。因为你把自己局限于细节，对用户、市场、趋势的感知变弱了。

你被局限在“命题作文”的范围里发挥作用。许多范围外的选项你都不会选。因为你并不知道CEO为什么把你框在这里，能不能到外面去做。假设这CEO是做产品出身，他已经把宏观层面考虑清楚了，你只是配合他去做执行，这没问题。

但是如果不是这样，那问题就大了：你以为CEO想得很明白，你只需要在这个范围里去发挥就行了；实际上CEO也没想清楚。有可能努力了好久，最后方向错了。

三、CEO的产品思维框架

我们再来看看CEO的产品思维框架。创业者和产品经理的思维框架不太一样，产品经理更多考虑的是“用”的层面， CEO考虑的则是我要做一个有价值的东西，有未来的东西。

1. 产品立项

CEO会这么想：产品要立项，一定是他深思熟虑的结果。源起通常有这三种可能：

以上是三种比较有代表性的立项来源。

接下来CEO考虑的是要解决什么问题。这个需要是否真实存在的，还是只是在自嗨？CEO可能会做一些调研。但是我的风格和想法是：调研很浪费时间，也不一定能提供很准确的信息，所以我就不做调研。

我会采用MVP（最简化可实行产品）的方式，用最小的成本，最可行的方式，去测试用户的需求和产品的可行性。用户如果不要，我再改一下，改个两三次还不要那就放弃。我认为这种方式更直接有效。因为我不能完全信任我的调研方法、调研结果，如果我想要一个非常好的调研方法，我的团队可能也没有这个能力，时间也不允许。

接下来CEO可能会考虑市场空间。这个事情的天花板在哪里？能做多大？能不能达到我立项的初心？还要了解竞争态势，这个市场是蓝海还是红海？蓝海要怎么干，红海又要怎么干？CEO要清楚自身优势，不是什么都能做。

还有就是预算和期望，我准备投入多少钱、人力、资源，我期望达到什么成果，都要想明白。

以及，CEO还会考虑这件事的终止条件——这是CEO不会透露给你的信息。CEO还会对你保留哪些信息？比如他判断这件事的犹豫过程；比如当这个项目的市场、空间有限时，他心里很清楚，但不会给你讲太直白，因为这会打击你的积极性。

创业者需要保持激情澎湃的状态，好让兄弟们安心跟着他干。所以有时候他需要包装这件事，把70分讲成99分，才能吸引人才，才能在这个过程中去验证可能和状态。所有这些保留的信息，产品经理可能都不知道。

2. 赋予灵魂

CEO需要考虑如何赋予产品灵魂？什么是产品灵魂？

以上这些问题如果CEO没有想清楚，这个产品很可能做着做着就猝死。

所以CEO其实挺难的，毕竟要找个机会太不容易。很多公司有钱、有人，就是找不到第二条增长曲线，有时候需要一点运气。所以我觉得能做出优秀产品的CEO或者产品经理，都具备一定的艺术天分，我称之为灵感。

3. 产品战略

什么是战略？简而言之就是做什么和不做什么，既有公司的战略也有产品的战略。

如何定战略？首先要清晰产品的定位，有了定位才能给它使命。这个时候我们才明晰该干什么不该干什么，我该不该收费？我应该向谁收费？我该不该上广告？……慢慢就有思路了。然后依此去定你的发展规划。

4. 组织保障

CEO还要思考，要达成这个目标，需要什么样的人才。如果你是产品总监，你需要跟你的CEO去check。这个东西到底要做多大，我们需要什么样能力的人，这里面涉及到的成本差异会很大。否则招不对人。

5. 资本计划

最后一个CEO经常想而产品经理不太会想的问题：资本。有的公司有钱，会有自己的投资预算计划。有些有盈利预期，有些是战略性投资短期没有盈利预期。如果CEO没有清晰的投资计划，很难去把握自己的产品节奏和战略。

6. 产品过程管理

成本管理、效率管理、收益管理，这三个是CEO在产品管理过程中比较注重的三点。这体现在所有他跟你们开的这么多会里。

什么是成本管理？举个例子，比如CEO说，产品经理效率太慢了，技术需求输入有空档，产品经理的工作要有提前量，你的节奏跟不上。其实这背后他关注的本质问题是：成本效率没控好。所以如果你没get到CEO的意思，你会觉得你最近已经很忙了，各种加班加点，你的工作很多，要协调很多事情。

但这是没意义的，因为CEO跟你讨论的不是一个话题。他讨论的是成本效率的问题，你讨论的是你工作饱和的问题。所以你应该要说，的确现在产品跟技术配比不是很合理，能不能给我增加一个产品，我就能把技术给你run起来。

CEO可能会很接受你的建议，从而解决了问题。所以你跟他抱怨太多没用，你要明白他在表达什么。

在运营成本上，其实CEO帮大部分运营提的需求的背后，本意是希望提高运营人员的工作效率，控制成本。所以你应该说，CEO我这个事情更重要。为什么更重要？因为这个事情能比那个事情节约更多的成本，所以我决定下个版本优先做这个事情。CEO一听，嗯很聪明，你在替公司着想，是值得我信任的产品经理。

差不多是这种感觉，有时候几句话的事情，但是大家表达的意思不在一个频道上面，会很不愉快。

获客成本同理，这个问题是产品经理最应该考虑的，因为整个公司里，获客是最大的成本。所以你要去想很多方法让CEO觉得你靠谱，你真的具备成本的意识。很多产品经理没有，东西做完了就找CEO：CEO你开始推吧，CEO你预算多少之类的。CEO心里苦，不知道怎么表达。可能好不容易融了两百万，你说我去广点通推能烧个几天吗？这个话题CEO不想跟你聊。你俩不在一个频道上，你很难赢得他的信任。

其次是效率管理。成本和效率其实是关联的，除了内部的运营效率外，还有转化效率，这是增长黑客里最核心关注的话题。

最后是收益管理，不同公司在不同阶段对商业化的考虑是不一样的。比如为了抢占市场，可以战略性亏损。

CEO有他的商业化计划和节奏，但他想的不一定都对。作为一个专业的产品经理，要思考问题的本质。如果CEO说最近我们没有精力做商业化，先缓一缓。这个时候你要意识到，对于创业公司，赚钱、活下去是最重要的。如果你有不同的观点，要提供给他。

比如说有一家公司叫变现猫，有很丰富的变现解决方案，有广告、小说、知识付费、趣味游戏可以帮你赚钱，你不用花精力。都是HTML5插件提供给你，你不用运营人员、不用开发投入，每天有个几千、几万收入，不是挺好的吗？

CEO听了之后其实会很开心，他会觉得你是站在公司角度着想，你有创业思维，而不仅仅在自己的职业角度去思考。你和他站在一个角度、频道去思考问题，会更容易打动、改变他的想法。

四、从PM到miniCEO

如何从PM转变到miniCEO？专业性的问题今天我们不探讨，今天我们探讨的是工作方式的问题。听完我之前讲的，大家会明白产品经理和CEO的思维方式还是有很大的差别的。

那么我们先要解决不同频的问题——理解才能合作。

CEO要理解产品经理，因为产品经理要先把这个事情落地，他只能想很细节的问题。你对他有太高要求，让他想战略，这是不合理的期望。但如果你有这个预期，你也要告诉他，明确地表达这个期望，避免无谓的失望。

同时，产品经理也要和CEO换位思考。因为CEO压力很大，特别是资本寒冬，手底下这么多人等着发工资，所以有时候他的表达不够细腻，没有考虑别人的感受，你要理解。人长期在这种高压的状态下，他会变得比较“硬”，比较直，讲话比较不难听。产品经理要去理解他、体谅他，其实他挺孤独的，因为团队内部懂他的太少。有了这些理解，你们才能更好地合作。

明白了背后的逻辑后，产品经理需要做这几件事情。

首先，你要主动去获取信息，因为CEO很忙，当你没get到时，你要追问，创造各种正式的非正式的场景，去获取你该获取的信息。如果你没有这些信息，你是不可能把产品做好的。CEO一定会跟你分享，

其次，当你发现CEO对于产品的战略不清晰、不坚定时，要主动找CEO探讨，了解他的逻辑和底层思考，互相交流、探讨、共创，不然容易产生对抗、消极情绪。

再者，要主动反馈问题，因为CEO要管很多事，产品只是其中之一。你要主动反馈问题，知道CEO最关心什么。比如战略、灵魂、成本、效率、变现问题。CEO一定非常欢迎。

最后是主动要求授权。不要等着CEO给你授权，觉得CEO好像不信任你，你要主动，你要想干成事业你必须要有授权。打仗手上没兵、没有炮弹怎么行。但前提是，你要把前面的说的这些工作做好，不要一上来就要求这个要求那个，这会让CEO觉得不靠谱。

所以，很多事情是水到渠成的。你具备了专业度，执行层面的事做到位，基础的东西做好，然后再获取信息，和他探讨战略，探讨公司的未来发展，再去向他反馈他最关心的问题，这个时候你再找他要授权，他会不给你吗？

他会很开心，觉得你有担当，因为权力背后就是责任。

最后，送给广大的产品经理一句话：你要站在CEO的视角，全局思考产品，关注成本、效率、收益，不断优化方案，打造有灵魂的产品。

如果你是这么一个状态去战斗的话，那CEO不信任你还能信任谁呢？

谢谢大家，希望在座的各位都能有一个好的发展前程！

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