一文讲透华为人力资源管理30年

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华为人力资源的四个要点是：一切为了价值创造，一切为了业务发展，一切为了效率提升，一切为了机制。

华为人力资源管理的基石是核心价值观，人力资源管理的特征是体系化、平台化、结构化的金刚石模型，因为这个管理体系有力量，所以才能影响人，改变人。

本文来源华夏基石e洞察（ID：chnstonewx），本文由人大劳人院主办的2019中国人力资源管理新年报告会暨中国人才发展高峰论坛吴春波教授主题分享整理而成。

“在坚持中优化，在继承中发展”，这句话是怎么来的？其实我引用了《华为人力资源管理纲要2.0》里的两句话。《纲要2.0》实际上分两部分，第一部分总结过去，第二部分展望未来，它其实也反映了华为在管理上最基本的价值观：没有什么改革，没有什么轰轰烈烈的变革，华为的人力资源管理是在静水深流中走过30年的，在坚持中优化，在继承中发展。

从华为的角度讲，1987年9月15日正式注册，从一无所有经过了三分天下，从一个积极的跟随者到行业领先者，走到今天进入无人区。应该讲每一个公司的发展都是一个非常艰难的过程，在这个艰难的发展过程中，每个公司会都有许许多多的问题，都会遇到很多的风险。在这里我想用两组数据反映华为的成就。

第一组数据：

◎ 2019年华为在福布斯全球价值100强排名第88位，2019年排名79位。

◎ 在Interbrand 2019年全球最佳品牌榜单的Top 100中，位列第68位，与去年相比，又上升2位，品牌价值提高14%，达到76亿美元。

这是华为连续5年上榜全球前100的最佳品牌，是中国改革开放40年来唯一一个能够上榜的企业，中国只有华为一家，而且华为还在不断地往前跑。当然，我们取得了巨大的成绩，针对过去我们可以喊“厉害了，我的企业”，但是针对标杆，针对未来，我们真的喊不出来，伟大不是自我宣传的结果，至于市值、估值等那些其他的东西都是虚无缥渺的。中国企业太需要在世界经济舞台上证明自己的价值，所以从这一点来看，可能华为还有许多的问题，但是，它作为中国企业的品牌在国际竞争市场上展现了中国企业的力量，这一点应该值得肯定和认同。

第二个数据，这是财富500强，中国很多家企业都进入这个榜，但是在这个榜中，中国企业成长最快的是华为。它从2010年的第397位，用7年时间爬了300多位，今年是第72位，这也是在证明中国企业的力量，同时也在证明中国人的力量，证明中国管理的力量。

华为取得今天的成绩，其根本的原因是什么？从不同的角度有不同的解读，外界也存在诸多误读。《华为人力资源管理纲要2.0》对此的结论是：“人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动要素。”注意，没有之一，就这么一个驱动要素，驱动华为30年发展的关键的驱动要素就是人力资源管理，这是华为回过头来看自己30年的发展历程总结出的一句话。

在纲要2.0上还有一句话，这对我们人力资源教学，包括人力资源管理的研究，甚至人力资源管理的学习，提出了一个新的关注点，就是让组织始终充满活力。当然技术很重要，模块很重要，方法也很重要，但人力资源管理的一个核心是保持这个组织的活力，如果这个组织失去了活力，那么这个组织也走不远。

下面，我分阶段对华为人力资源管理30年的演变作一个简单的梳理。

野蛮生长阶段：在试错中探索

刚才讲了，华为1987年成立，从1987到1996年，华为像许许多多中国民营企业一样，走过了一个野蛮生长的阶段。这个阶段就是野蛮生长，它的文化是野蛮的，管理是野蛮的，营销是野蛮的，人也是野蛮的，说句不好听的，企业家也是野蛮的，因为在这种一无所有的状态下，不可能规范。在这一阶段，华为没有什么规范的愿景与使命，这一阶段是华为的生存期，也是华为文化的孕育期，企业文化处在自发的形成过程中。在企业愿景方面，华为这一时期以竞争型或行为典范型的愿景为特点。

1992年华为提出“超越四通”，当年中国高科技的两个典范叫“南巨人北四通”，1994年华为提出“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一份。”10年后这一目标没有实现，因为2004年华为没有能三分天下，华为是到2008年才三分天下了，也就是用了14年真正实现了三分天下，这就是愿景的力量，这就是梦的力量。

我一直认为华为是一个被梦想驱动的公司，人是需要一点梦想。那么在这一段我们看华为的使命，使命也是借用的，“产业报国、科教兴国”，当年的企业都喊这样的口号，联想喊的是，海尔喊的是，长虹喊的是，华为喊的也是这个，我觉得这个口号充满了积极的力量。产业报国、科教兴国，这是要把自己企业和国家的命运联系在一起，尽管从愿景、使命的角度讲它不规范，但是他们是一腔热血，这就是那个年代创业的人的家国情怀。

至于其他的价值主张，也没有成形的，都是一些口号式的，但是这个口号挺有意思的，很多口号一直传承到现在：“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，“是太阳总会升起的，是金子总会发光的”，“狭路相逢勇者胜”，“烧不死的鸟是凤凰”，这几个口号华为喊了30年了。所以我们没有必要在词句上去规范，按着愿景、使命固定的格式来做，这是那个时代的特征，也是中国民营企业的普遍特征。

在这一段华为做了什么？我们看它在管理体系上就是在试错中探索，没有什么系统的东西，是典型的邓小平理论，摸着石头过河。所以华为在人力资源管理方面，并没有什么值得我们惊讶的一些伟大的创举、伟大的举措，或是做了一些里程碑式的、划时代的具有历史意义的东西。而且华为所做的没有什么体系，大致就做了这么点东西，连个系统的人力资源体系都没有，仅仅是一些制度模块。

理性成长时期：用《基本法》构建系统价值主张

从1996到2005年，我把这一段时期定为华为的理性成长时期。在这个理性成长期，华为的核心价值主张包括人力资源管理体系的建设也进入了理性阶段，这个理性阶段很重要的一点，就是因为《基本法》的产生，因为基本法本身就是一种系统思考，也是一种顶层设计。所以前一段如果我们把它定性为摸着石头过河，那么这一阶段可以理解为它是一次顶层设计，因为基本法构建了它的一些系统思考，也构建了华为的系统价值主张。

这儿有一段话，这段话是任正非对我们人民大学的几位老师唯一表扬的一次。他讲：我请人民大学的教授们一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维，经过几上几下的讨论，不知不觉中，春秋战国就无声无息了，人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了！

如果说华为在成长阶段有里程碑的话，《基本法》的诞生就是一个重要的里程碑。我觉得这里面实际上产生了一个重要的转变，就是把任正非的华为变成了华为的任正非，让制度和规则守望这个公司，而不是让任正非守望这个公司。《基本法》让华为走出混沌，走向了理性，走向了用制度和规则守望公司，这也是华为有今天的重要的基石之一，如果没有这个基石的创立，华为能否活到今天真的很难说。

自此，华为开始有自己明确的使命和价值主张了，这些主要来自于华为《基本法》的第一章，核心价值观的七条基本上把华为的愿景、使命、华为是谁，华为从哪里、到哪里去等一些问题都解释清楚了。但这一阶段不仅仅是基本法的建立，《基本法》定稿之后，华为进入系统、理性的制度建设进程。任正非说如果没有《基本法》，华为会崩溃，这指的是思想的崩溃，思想不统一，而没有IBM就没有全球化，IBM给华为带来了系统的制度建设。

任正非真的不可复制，有了任正非，才会有华为，这个逻辑不能倒过来，你不能说有了华为，才有了任正非。企业家真的很难替代，所以我认为很多商学院要培养中国的企业家、企业领袖，基本是痴心妄想。因为企业家不是培养出来的，企业家是生出来的，一个平庸的母亲和一个平庸的父亲一次偶然结合的结果。这个我不是宿命论，接触多了，你会认为真的是这样的。

车就是打造华为的战车，或者讲打造华为的战船，这条船要冲出去，走国际化，路就是从IBM引进的流程，法就是交规。所以这个阶段的很多中国企业确实现在需要补课，如果这个阶段不做好这些功夫，光靠什么弯道超越、变道超越或造道超越，都是机会主义。市场经济不相信眼泪，市场经济不同情弱者，市场经济只相信实力，喊口号没有用。

在这个阶段，华为的人力资源体系构建就有了一个明确的导向，这个导向就是基于顶层设计，我们看到它开始系统地构建人力资源管理体系，这也是华为什么在纲要2.0上讲，人力资源管理是华为的关键驱动要素。所以大家从这儿可以看看，中国企业还缺什么，在那个时间点，在那样一个员工人数和销售额的时间点，华为做了什么。

我觉得很多企业确实还要补课，另外对在座的学人力资源的同学来讲，教科书上的东西远远不够"还需要学习，有些东西你们可能还没有看到，没有听说过，所以多读点书吧，远离微信，远离游戏。

这是我大致梳理了一下，还是制度建设，大规模、系统的人力资源管理体系的构建，华为做得真的很多，这是主要的和人力资源相关的制度。那么，经过这个系统制度的建设，形成了华为的平台体系，也就是我们人力资源的平台体系"又嵌入了华为整体平台体系，在华为形成一个了结构化的平台体系，我认为华为最重要的、最可怕的就是这个平台体系，这个体系太厉害了。

个人因为组织而伟大，每个伟大的人力资源都需要一定的平台，在平台上成长，而且这个平台是统一的。华为的可怕就是它认定了要做什么，一旦它认定了要做什么，这个平台可以迅速集中资源，用任总的话讲是扑上去，以巨大的代价不顾一切地押上去。所以我们看到的一点是华为做什么，什么成功，要么不做，要做就想当第一，凭借什么？我认为靠的就是平台优势。

华为人力资源管理平台的最大特点，就是三个字——结构化，这不是一个模块化的人力资源管理平台，而是结构化的，也是一个平台化的人力资源管理体系。所谓结构化是各个结构之间有内在联系，相互支撑，使得这个平台更有力量。

华为又有一个新的部门产生，叫总干部部，所以现在华为的人力资源体系有点意思了，有点什么意思呢？它现在似乎很难通过图画出来了，这个叫人力资源部，这边叫总干部部。过去干部部是在人力资源体系中，现在把人力资源管理体系的干部部位置上移了，一个是总干部部，一个是人力资源部。

华为在这个阶段的制度体系建设中，涉及到很多关于职位管理制度的内容。这些年我一直在研究这个问题，即人力资源管理之间的各个模块的内在联系，也在关注企业的一些实践。我们的人力资源管理体系为什么难以形成一个体系？里面核心的关键点是没有重视职位平台的搭建和职位管理。

职位是人力资源管理的基础和平台，人力资源管理的所有活动都是在职位这个平台上展开的，职位体系在人力资源管理体系中起着重要的基础作用。所以在现实中，不管是公共组织还是企业，我们已经到了该强化职位管理的时候了，从这个角度，我们也可以大致明白为什么华为在前期建立了那么多职位相关的制度。

全球发展时期：价值观和战略与国际接轨

接下来从2005到2010年，这时候华为进入全球发展时期。我们看到华为的愿景、使命和核心价值观更与国际接轨了。《基本法》是不与国际接轨的，带有明显的华为特色。现在我们看华为的愿景、使命，都开始带有国际范儿了，包括一些战略。

华为2005年5月8日华为推出了新的企业标识，并以此为契机，历经半年，修改三四稿之后，对公司的企业文化又一次进行了提炼与升华，使之更为简单、聚焦、与国际接轨：

◎ 愿景——丰富人们的沟通和生活

◎ 使命——聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通讯解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

◎ 战略——1.为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力；2.质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；3.持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；4.与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

2008年华为为自己的核心价值观成立了小组，形成了目前的6大核心价值观。然后公司logo也发生了变化，最早的是红太阳15条线蓬勃欲出的样子，2005年华为的logo变成菊花，由15条线变成8条线，今年华为logo又作了调整，最关键的是取消了渐变色，意味着保持价值观的纯洁，这是我的理解，不一定对。

同年12月经公司EMT审议批准，华为核心价值观正式面向全体员工征集意见——

◎ 成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。

◎ 艰苦奋斗：我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。

◎ 自我批判：自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。

◎ 开放进取：为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。

◎ 至诚守信：我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。

◎ 团结合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。

经过这个过程，我们看华为的愿景、使命、战略和核心价值观基本上形成了这样一个体系。上面这个到底叫什么？我认为应该称为华为的三大核心价值主张，它既不是使命也不是愿景，也不是上述的六条核心价值观。

在这一段，华为的人力资源管理体系建设开始关注组织能力，关注组织效率，关注组织活力，在这一阶段上不管是它的制度建设，还是公司高层的讲话，其实面向的都是这些问题。它基本的模块构建完毕之后，开始使制度与组织匹配，那么组织的核心问题是什么？即组织能力、组织效率和组织活力这么三个重要的话题。

公司在这一阶段的人力资源管理制度体系的构建基本上都和这三个核心问题相关。在这儿，我特别要提一点，就是PPT上的倒数第三行，华为搞了“寻找史今（《士兵突击》中贴近基层、战斗在一线的班长典范）”的活动，它是华为人力资源的伟大创造，通过“寻找史今”的任务，让各级主管关注人力资源。我们很多基层管理者只关注业务，叫做眼中有事、目中无人，华为通过做这个事，实际上做了一次人力资源管理的普及。

组织变革时期：聚焦未来的成功要素

第四阶段是从2010年开始，我称之为组织变革时期。这一阶段组织变革期，华为的核心价值主张面向的是组织优化、提升组织能力和组织效率。

这次组织变革的背景是，到2008年华为成立满20年，公司对成长历程进行总结与反思。在这个总结和反思的过程中，任总都作了重要的讲话，这些讲话系统地思考了华为20年的成败得失，并在此基础上，完成了对华为未来成长道路、战略和企业文化的全面定位，2010年1月20日任总在市场工作会议上发表的讲话，标志着他完成了对华为文化的系统的理性思考，也预示着华为新的核心价值主张的出台。

华为成立20年之后，对过去成长的20年进行了一个总结，在这个总结上进一步优化它的核心价值主张、愿景、使命，这个优化的核心内容就是任总的5篇文章，发表的时间是2008 - 2009年。华为这20年没有搞什么庆典、庆祝，开了5次奋斗者大会。任总在这5次大会上有5次讲话，这5次讲话实际上既是对过去自己为什么成功的一个解读，也是对华为未来成功的一种展望，他在寻找一些未来的成功要素。

◎ 2008年5月31日，华为召开无线系统产品线奋斗表彰大会，任总作了题为《让生命的火花，点燃无愧无悔的青春》的讲话；

◎ 2008年9月22日，华为召开中央平台研发部表彰大会，任总作了题为《从汶川特大地震一片瓦砾中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》的讲话；

◎ 2009年1月16日，华为召开销服体系表彰大会，任总作了题为《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》的讲话。

◎ 2009年3月23日，华为召开财经系统表彰大会，任总作了题为《市场经济是最好的竞争方式，经济全球化是不可阻挡的潮流》的讲话。

◎ 2009年4月24日，华为召开运作与交付体系表彰大会，任总作了题为 《深淘滩，低作堰》的讲话。

历时近一年的五篇讲话，对象不同，内容有差异，但主题与目的是相同的，这就是重新回到1996年发端于《基本法》的三大命题：华为为什么成功，支撑华为以往成功的关键要素是什么，华为要取得更大的成功还需要哪些关键要素？

2019年华为推出了新使命、新愿景：“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。”就这么一句话，不像我们一般分别讲愿景是什么、使命是什么，它们合成了一句话，你自己去琢磨吧。同时，华为刷新了关于公司使命和愿景的一个相关管理规定，在这个管理规定中讲了三点，包括为什么要重视愿景、使命和核心价值观的管理。

具体言之：

——让员工感受到来华为是在做一件伟大的事情，产生加入其中、为之奋斗的热望，而不仅仅是为了挣钱；

——让所在国家、社区、合作伙伴等，感受到华为公司在做的事情是促进其国家进步和当地社会及产业生态发展，而不仅仅是为向其销售产品和获取当地资源；

——体现华为作为一个全球化公司在整个地球上存在的价值，让全世界人看到华为是在做一件推动世界繁荣和社会发展的伟大事业，通过持续的创新在开创和改变产业、为客户创造价值，承担社会责任，而不仅仅是为了获取商业利益。

在这一段，在人力资源管理制度体系建设上，就是简化与优化，在继承中持续地优化。例如：关于使命、愿景的管理规定，《人力资源管理纲要2.0》，成立总干部部，设立首席知识官。在《华为人力资源管理纲要2.0》中，我们看到未来华为人力资源管理的重点是：激发两个动力，管好三个对象。

结语：天道酬勤，自强不息

小结一下：从华为公司的成长发展，从公司的管理、人力资源管理上讲，没有什么神奇的东西，华为是在摸着石头过河中探索过来的，这个探索阶段是必需的；第二在自我批判中进步；第三在持续优化中成长；第四在顶层设计中卓越。这是华为持续成长的四步曲。

先僵化——后优化——再固化——又简化，这是华为管理进步的四个阶段。华为人力资源的四个要点是：一切为了价值创造，一切为了业务发展，一切为了效率提升，一切为了机制。

华为人力资源管理的基石是核心价值观，人力资源管理的特征是体系化、平台化、结构化的金刚石模型，因为这个管理体系有力量，所以才能影响人，改变人。概言之，华为人力资源构建的路径就是我们今天讲的主题，即 “在坚持中优化，在继承中发展”。

说点题外的话，华为的命好，命真好，诞生于中国改革开放，诞生于通讯业、互联网企业的高速发展。华为命硬，因为它在成长30年生生死死中遇到太多太多的艰难困苦，这些艰难困苦磨练了它坚强的意志和战胜任何困难的力量。天佑华为，因为华为是一个勤奋的公司，天道酬勤。

最后，引用任总的一段话：决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自于专注，华为唯一的武器是团结，唯一的战术是开放。谢谢大家！

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